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特产企业的成功与失败分析

发布时间:2021-01-14 05:01:06

1、企业失败案例及分析

以德来兴隆,是为德隆,巨人倒下源,余音未断。从创业边城乌鲁木齐,奔走政治中心北京,再落户金融中心上海,雄起于茫茫戈壁浩瀚大漠,其气魄冲天,其理念之大,无怪呼国人惊异,而华融的全面托管与唐万新被正式批捕,宣告德隆的终结。
近几年来,中国大企业溃败的频率似乎越来越高,几乎都有一个共性:增速远高于其他同类企业,在遇到危机之后则迅速衰退甚至倒闭,陷入“大而垮、快而垮”的怪圈。特别是近一年来,围绕德隆由兴而衰,众说纷纭,莫衷一是,其中不乏所谓的“内幕爆料”,但更多是冷静下来的思考:德隆崩塌的真正成因是什么?德隆曾经在中国民营企业发展史和证券市场发展过程中的“领舞”给我们留下哪些“遗产”?试想20年来,中国企业围绕“大”与“强”、“专业化”与“多元化”、“实业”与“金融”,生覆不息,既有挺进世界五百强的豪言壮语,更有似德隆般的梦想,前车倾覆,后者修轨。
“解构德隆”,虽为四字,却带有多少民营企业的切肤之痛。德隆败因是多层面的,在这里,我们从内生元素和外部环境及其结合,系统而层层破译“德隆密码”,剖解德隆败因,其实就是为了催发和铸就更多强而大的中国民营企业!

2、如何评价餐饮企业的成功与失败?

连锁观察团:目前中国的餐饮业存在着数量多、规模小、水平参差不版齐的问题,主要权是因为长期以来,餐饮企业的入行门槛较低,服务人员的素质和培训标准不统一。未来五年 内,餐饮业的发展会向大企业集中,形成品牌的集约化。餐饮企业要想占住自己的市场,必须要使自己的市场份额随行就市。评价餐饮企业是否成功,要看其在餐饮 业整体市场容量中所占比重是否能随市场总体的增长保持不变甚至提高,这样才能更加科学。

3、谈谈对某企业成功或失败的看法(举例说明)

企业管理不copy仅是一门科学,
而且是一门艺术。
管理科学表现在有章可循,有法可依,
而管理的艺术性则表现在对管理科学的灵活应用,
随机应变,使管理具有很强的适用性。
许多中外企业家在生产经营的实践中,
总结出了一些经过实践考验的经验,
值得企业的管理人员借鉴。
其中我认为比较好的有,
企业知名度的提高,
知名度包括产品的知名度,
企业知名度和厂长经理知名度
。随着社会竞争的越来越激烈,
知名度的观念已普遍引起企业的关注。
知名度在企业的经济过程中,
愈显其地位和作用。
企业的三个知名度是评价与横量一个企业的管理水平和经营素质的重要指标,
也可以说是关系到企业生存与发展的重要一环。
知名度能使企业充满活力与生机,提过经济效益和社会效益。

4、成功企业的优劣分析论文怎么写???

浅析中小企业的优劣势及发展策略

内容摘要:中小企业的特征决定了其既具有管理费用较低、满足市场特定需求、内部激励相容的优势,同时又存在着抗风险能力较低、资金不足、人才缺乏的劣势。为推动我国中小企业发展,中小企业应准确定位市场和产品、提升自身管理水平、加强人才队伍建设;政府应为中小企业营造良好的发展环境、引导中小企业集群的形成发展、推动促进中小企业发展的社会服务体系建设。
关键词:中小企业 优势 劣势 发展

中小企业发展不仅会增强经济活力、增加国民收入,而且能创造更多的就业岗位,促进社会稳定和进步。众多国家的发展经验表明,发展中小企业是解决许多经济和社会问题的重要切入点。近年来,我国中小企业发展迅速,并在国民经济中发挥着日益重要的作用,但仍面临许多困难和挑战。推动我国中小企业的发展,应在分析其优劣势的基础上寻求发展对策。

中小企业的内涵及特征

中小企业在理论上就是中型和小型规模的企业,其特征通常表现为:企业资产规模不大、销售额不大、从业人员不多、管理跨度较小。不同国家针对不同时期经济发展的特点,对中小企业进行了具体的界定。界定通常从质的标准和量的标准两个角度进行。在质的标准方面,主要是从企业资本来源、企业治理结构、企业目标、企业的法律形式等方面进行的。在量的标准方面,选取的指标主要有企业人数、企业资本额和年营业额等。
就我国而言,中小企业的界定先后经过几次调整。根据2002年6月颁布的《中华人民共和国中小企业促进法》规定,中小企业是指在中华人民共和国境内依法设立的有利于满足社会需要,增加就业,符合国家产业政策,生产经营规模属于中小型的各种所有制和各种形式的企业。2003年2月《关于印发中小企业标准暂行规定的通知》(国经贸中小企[2003]143号)中规定,中小企业标准暂行规定结合行业特点对工业、建筑业、交通运输和邮政业、批发和零售业、住宿和餐饮业制定了中小企业的具体量化标准。自此,我国企业类型的确认以国家统计部门的法定统计数据为依据。

中小企业优劣势分析

(一)中小企业的优势
管理费用较低。不同规模企业长期并存的现象说明,企业对最优规模的要求是不同的。美国经济学家科斯从企业管理费用与交易费用的关系角度认为,企业边界取决于企业和市场的均衡,即企业的边际管理费用等于边际交易费用。尽管企业规模的扩大有利于降低外部交易费用,但随之而来的是内部管理费用递增,因而企业的最优规模不一定就是大规模。这为中小企业的存在与发展提供了依据。相比大企业,中小企业规模不大,组织结构简单,管理内容相对较少,管理难度相对较低,从而管理费用也相对较低,这就使得中小企业在管理费用方面具有较强的竞争优势。
经营机动灵活。企业内部信息传递因企业规模不同而要求不同。相对大企业,中小企业管理跨度较小,职能部门较少,内部信息对称程度较高,因而决策链短,协调简单,信息上下传递速度快、失真度低,在企业快速决策和准确决策方面具有自身的优势。此外,中小企业所需投入较少,进入门槛较低,资本和技术构成较低,因而产品生产及投放市场时间短、见效快,产品转型成本低,适应新环境较为容易,在生产经营上具有很大的弹性。
满足市场特定需求。 随着经济社会的发展,人们生活水平不断提高,需求多样化明显,市场日益细分。中小企业能凭借其在技术、资源方面的特有优势,按特定顾客群的需求提供具有针对性的商品和服务,满足市场化的特定需求。在技术革命的推动下,专业化分工日益细化,产业链不断延伸,中小企业能够发挥其在某一领域的技术与经验优势,承接其他企业零配件的生产或为其他企业提供服务,从而发挥其生产经营特定商品的优势,与其他企业形成互惠共生关系。
内部激励相容。企业内部激励相容主要是指企业中经营者追求自身利益的行为与实现所有者利益最大化的目标相吻合。在企业所有权与经营权分离的情况下,所有者和经营者之间目标是不一致的,由此产生了委托-代理问题。其中,所有者是委托人,经营者是代理人。由于信息不对称,所有者难以掌握经营者的所有信息并进行有效监督,因而经营者有通过损害所有者利益来增加自身利益的动机。中小企业的所有者和经营者多是合为一体的,因而所有者与经营者的目标没有偏差,不存在内部激励相容问题。即使在所有权与经营权分离的中小企业,由于内部信息量较少,所有者监督经营者的效率远比大企业要高。可见,在内部激励相容方面,中小企业是有优势的。
(二)中小企业的劣势
抗风险能力较低。 随着市场经济的发展,在大多数领域形成了买方市场,市场竞争日益激烈。中小企业在利用经济资源、获取市场信息、争取外部支持等方面明显比大企业逊色。同时,中小企业生产经营领域的技术、资本等进入壁垒较少,竞争主体多,大量中小企业的存在使其之间的竞争也日益激烈。因而,在市场出现剧烈动荡的时候,在金融危机出现的时候,受到冲击最重的往往是中小企业。抗风险能力较低的劣势使得中小企业,尤其是创办时间不长的中小企业失败率较高。
资金不足。 中小企业在贷款方面,由于资本实力较弱,符合银行偏好的抵押物或质押物不足,使得中小企业信用等级普遍偏低,取得银行贷款困难较大。与大企业相比,中小企业贷款规模不大,银行对中小企业贷款缺乏规模经济效应,单位经营成本相对较高,这无疑降低了银行向中小企业提供融资的积极性。此外,中小企业不惜通过损害自身信用来获取短期利益,存在欠息、逃债、赖债、恶意偷税欠税等行为,从而影响了中小企业的整体信用形象,进一步加重了中小企业的融资难度。
人才缺乏。 中小企业人数较少,实力较弱,社会影响力较小,相比大企业缺乏吸引高素质人才的优势,造成员工素质较低,管理和技术人才匮乏。大量中小企业属于家族式企业,企业决策、管理等重要岗位通常都由企业主及其家族成员,或是关系密切人占据,企业用人的封闭性特征较为明显,外部人才遭到一定程度的排斥。其结果是,独断决策、经验管理较普遍,现代管理、民主管理、战略管理较缺乏。随着企业的发展,人才缺乏带来的中小企业经营管理水平不高、业务能力不强等问题凸现出来。

促进我国中小企业发展的对策

(一)企业视角
对市场和产品准确定位。 在企业实力和资源有限的客观约束下,中小企业应避免盲目的贪大求全,在满足大企业顾及不到的市场需求以及加强与大企业的合作中发展壮大自己,特别应在“专”、“特”、“精”、“协”等方面做好文章。“专”就是避免多元化,使企业将有限的资源用于某一项产品或服务;“特”就是集中企业及所在地的优势资源办出自己的特色,更好地满足市场特定需要;“精”就是企业充分挖掘自身的核心技术,做出精品,确立自身的核心竞争优势;“协”就是与其他企业进行协作,既包括为关联企业提供配套的生产与服务以借势发展,也包括加强与同类企业的相互协作以避免恶性竞争。
 提升自身管理水平。改革开放以来,中小企业在我国的快速发展主要得益于历史机遇和灵活的经营机制。随着我国经济由封闭、短缺状态转变为开放、过剩状态,中小企业发展与管理滞后之间的矛盾变得突出。对此,中小企业应注重管理创新:一要强化企业战略管理,明确企业战略目标,制定出适合自身实际、有一定弹性的发展战略;二要健全企业管理制度,规范管理者行为标准,明确管理职能,切实做到企业管理工作有章可循;三要改进企业管理方式,规避经营管理决策权高度集中的风险,实现由专断向民主、由经验向科学、由粗放向精细的转变,并注意利用现代科学技术,及时掌握各种先进的管理手段。

5、列举成功和失败的服装企业各一例进行案例分析,整体介绍,导致成功或失败的主要原因,从中得到的启示是?

ITAT服装连锁

6、企业兼并成功和失败的案例以及原因分析

企业并购成功不可忽视的因素 “整合经理”(1)出处:中外企业家 文: 中外企业家 评论 ( 0 ) 条 ( 0 ) 砖 ( 0 ) 好 论坛 博客
阅读提示:在企业并购日益成为经济领域焦点的今天,人们通过对并购失败案例的分析和研究,发现并购失败的主要原因在于并购整合工作的失败。本文将对整合经理的产生背景、角色定位、工作要求和基本素质等四个方面加.....

在企业并购日益成为经济领域焦点的今天,人们通过对并购失败案例的分析和研究,发现并购失败的主要原因在于并购整合工作的失败。现阶段,针对这一问题的研究和实践,在欧美的并购实务中,出现了一种全新的并购整合职务——整合经理(Integration Manager)。目前,“整合经理”这一职务已经在诸如通用电气这样的欧美大型企业中,得到了广泛应用,并通过实践证明,整合经理正以其特殊的定位和职权,在并购整合这一充满了诸多复杂和不确定因素的系统工程中,发挥着无可比拟的优势和作用。

本文将对整合经理的产生背景、角色定位、工作要求和基本素质等四个方面加以阐述和分析,力图勾勒出这一新生职务在并购整合中的定位和功能。

一、整合经理的产生背景

1、"整合经理"产生的现实背景自二十世纪九十年代以来,由于受全球范围内产业升级和经济全球化的推动,企业并购(Merger & Acquisition)的数量和规模一直呈上升趋势。据统计,1999年全球企业并购总额达到3.3万亿美元,比1998年上升了32%,比1996年增长了2.6倍。近两年虽然趋缓,但每年的并购交易额仍超过1万亿美元。而令人意想不到的是,有数据表明,超过50%的并购企业没有达到预期的并购目标。这使得企业并购陷入了一种高增长率和高失败率的尴尬境地。同时,据贝恩管理咨询公司(Bain & Company)的一项关于并购失败问题的调查研究结果表明:在并购失败的案例中,20%发生在正式签订并购和约之前,是源于对并购的准备不足而导致谈判破裂;80%发生在签订和约之后1~3年的整合期中,是因为整合工作开展不力。这些整合工作的失败可能源于关键人物的辞职、技术力量或客户资源的流失、企业文化冲突、整合期工作效率低等众多因素。许多类似的研究和调查也有着相似的结果。于是,人们将更多的注意力投向了并购整合。"整合经理"正是在这样的背景下应运而生的。

2、"整合经理"产生的理论基础"整合经理"的理论基础来源于项目管理(project management)。项目管理原本是二战后期应用于大型军工项目的一种管理模式,自20世纪50年代起,为企业界所借鉴,开始应用于工商企业管理。一般意义上的项目管理是指:根据特定的规范、在预算的范围内、在一定的时间控制下完成的一次性任务。

7、成功的企业和不成功的企业区别?

成功的企业是相似的,不成功的企业是各有各的不同

成功的企业需要同时具备的因素:

根据我个人的判断,我把所有的达晨系的成功企业家弄一个图谱,反复看,天天看,这些人都长得一样的。我有一个算法,不断的修正这些算法。我现在看一个企业,我跟你谈一个小时,了解一下就大概知道你能不能成功,为什么?因为我已经有不断修正的办法,已经是八九不离十了,因为我看多了,见多了,成功也见多了,失败也见多了。

他们是不是长得一样呢?中国古代有个话叫“相由心生”,你的外表是由你的内心表现出来的,你的气质是一样的。这些人的外表可能五官不一样,但是他们具有共同的气质,有共同的成功气质,就应该成功。

成功企业家的共同特质

第一,"唐僧式"。肖冰将此类特质总结为四个词,意志坚强、目标远大、心无旁骛、勇往直前。

第二,"刘邦式"。特质为善于组建团队,优势互补的合伙人队伍。

第三,长期成功看人品。肖冰将其总结为低调而谦逊、诚信(做的比说得好)、热爱家人、家庭幸福、身体好。

第四,情绪平稳、气定神闲、心胸宽广。

"创业是一场反人性的修炼之旅,成功的企业家是真正的男人。"

企业家还要足够专注,至少在企业上市前集中全部资源在核心业务上。坚定的‘不多元化’、选择不做什么比选择做什么更难、专注不是万能的,不专注是万万不能的。

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